Leren in de Social Profit

Impuls tot evolueren

Dit leertraject zorgt ervoor dat doelgroepmedewerkers teamleiders worden

De Kringwinkel Zuiderkempen (DKZ) zit midden in een herstructureringsproces. Ze gaan voor een andere verdeling van de diensten over de vestigingen heen. Ze zetten de staffuncties anders in en voeren ‘functioneel werkbegeleiders’ en ‘teamleiders’ in.

teamleiders_kleiner_formaat

Sandra Keymis, stafmedewerker functioneel beleid, geeft verderop drie tips mee over het opzetten van doorstoomtrajecten. Eerst vertelt ze ons over het volledige leertraject dat doelgroepmedewerkers laat doorstromen naar de job van teamleider. Een nieuwe functie, waarbij één collega de taakverdeling opneemt in een team van doelgroepmedewerkers.

De uitdaging hierbij?  Stilstaan bij de competenties die hiervoor nodig zijn. Wie heeft het in zich om de taak op te nemen? Wat zijn de leerpunten en hoe pakken we het leertraject aan? DKZ neemt de uitdaging ‘professioneel’ aan.

Screening kandidaten

Niet iedereen komt in aanmerking voor de functie, stelt Sandra. Daarom stelden we een aantal voorwaarden, zoals min 4/5 werken en een vast contract hebben. Bovendien werkten we ook met een screening. Via een interview, vragenlijsten en assessmentoefeningen wordt het potentieel van de kandidaten ingeschat.

We doen hiervoor een beroep op een externe partner, Globis. Zij beoordelen 5 domeinen, nl. visie op de functie, leervermogen & globale evolutie, rol in de groep/persoonlijkheidstype, observeren/interpreteren, communiceren. Dit resulteert in een rapport met een overzicht van de kwaliteiten en de ontwikkelpunten van een kandidaat. Op basis hiervan én rekening houdende met het huidige functioneren in het bedrijf beslisten we of iemand kon doorstromen.

Leertraject: een combinatie van opleiding en werkplekleren

Kandidaat-teamleiders volgden een cursus van 5 sessies bij Globis. Ze leerden er gesprekstechnieken, zoals instructies en feedback geven. Ze maakten een persoonlijk eindwerk dat ze aan elkaar presenteerden. Er volgde een stage van 6 maanden. Kandidaten werden uit hun comfortzone gehaald. Ze moesten bijvoorbeeld naar andere teams in andere vestigingen. Dit bekeken we individueel. Wie kan wat al aan? Om aan te zetten tot ‘leren’ kregen de deelnemers praktische opdrachten.

We gebruikten hiervoor de zakagenda’s van Talent@werkplek. Deze starten vanuit een opdracht op de werkvloer en doen de kandidaat-teamleiders bewust stilstaan bij een aantal tips, handelingen en vaardigheden. De functioneel begeleider zorgde voor ondersteuning en begeleiding tijdens de stage en volgde op: Wat heb je al geprobeerd? Hoe voelde dat?

Na de stage kregen de teamleiders een nieuw contract met een hoger loon. In eerste instantie voor een periode van 1 jaar. Zo verplichtten we onszelf om de verdere ontwikkeling van de teamleiders op te volgen.

Breed informeren

Aangezien teamleider een nieuwe functie is, ging er ook veel aandacht naar het informeren van de medewerkers. Zo vroegen collega’s op de werkvloer zich af of ze extra bazen nodig hadden omdat zij hun werk niet goed deden. Tijdens de toelichtingen kon Sandra deze bezorgdheid opvangen en vertellen dat de leiding extra ondersteuning zocht voor de werkbegeleiders.

Resultaat?

De deelnemers zijn gegroeid doorheen het traject, getuigt Sandra. Zij ontwikkelden een drive die zij voordien niet hadden. Tijdens ons teamleider-overleg, een veilig intervisie-moment, zien we dat deze mensen echt goede inzichten hebben op het begeleiden. Ze weten nog niet altijd hoe het anders kan maar geven zeker al aan waar het fout loopt.

Na een jaar blijkt de weerstand bij de anderen op de werkvloer ook weggeëbd. Werkbegeleiders en teams hadden tijd nodig om zich aan te passen. “Een teamleider is een collega die net iets meer weet”, zo leeft het nu.

Het opzet was om in elke vestiging 3 teamleiders in te zetten, maar in realiteit zijn er dit 2 geworden. Het potentieel was er niet. We organiseren daarom een nieuw traject.

Tips van Sandra bij het opzetten van doorstroomtrajecten

1.    Laat wie wil meedoen.
We leerden om het traject open te stellen voor iedereen, ook al kunnen sommige medewerkers zichzelf niet zo goed inschatten. Het is een pluspunt dat een externe partner de screening uitvoert. Want we ontvangen een rapport van Globis, waarin zij op basis van objectieve informatie een advies formuleren. We ervaren dat onze mensen de screeningsresultaten hierdoor makkelijker aanvaarden.

2.    Maak de opleiding heel praktijkgericht. 
Sluit dat wat men in de opleiding leert aan bij de praktijk? Zorg voor afstemming. Tijdens de eerste cursus oefenden we gesprekken in, gezeten aan een bureau of tafel. Dit is in een echte werkomgeving veel te formeel. Cursisten moeten vooral leren om de gesprekstechnieken toe te passen op de werkvloer. We vragen daarom nu om rechtstaand te oefenen tijdens de opleiding. Dit voelt veel natuurlijker aan.

3.    Betrek werkbegeleiders en teamleiders bij een nieuw leertraject.
Aan de volgende cursus laten we ook de coachende werkbegeleiders deelnemen. Zo weten zij wat er aan bod komt en kunnen zij hier in de stage beter op inspelen. Bij de voorstelling van de eindwerken zullen ook de huidige teamleiders aanwezig zijn. Op die manier willen we één groep creëren.

 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Afbeeldingsresultaat voor de kringwinkel zuiderkempen

De Kringwinkel Zuiderkempen biedt duurzame begeleide tewerkstelling voor arbeidskrachten die niet aan de slag geraken in het Normaal Economisch Circuit.

VIVO sprak met Sandra Keymis, stafmedewerker functioneel beleid.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 

Meer praktijkverhalen