Leren in de Social Profit

Impuls tot evolueren

POP in je personeelbeleid - beleidskeuzes

terug

Je kan niet van de ene op de ander dag beginnen met persoonlijke ontwikkelingsplannen. Voor de invoering ervan zijn enkele beleidskeuzes nodig. En uiteraard moet het werken met POP's gedragen worden door het management, leidinggevenden en medewerkers. 

Er zijn verschillende invoeringsstrategieën en modellen voor persoonlijke ontwikkelingsplannen mogelijk en je kan kiezen voor een grotere of geringere intensiteit. De keuzes hangen onderling samen. Maar ze hebben ook te maken met de aard en de grootte van de organisatie, de kwaliteit van je personeelsbeleid, het budget, de organisatiecultuur en de strategische doelen.

Te maken beleidskeuzes:

Invoeringsstrategie
Model
Intensiteit

Invoeringsstrategie 

Het is niet altijd haalbaar om het POP in één keer in de hele organisatie te introduceren. Soms is het zinvol om klein te beginnen en pas nadien breder te gaan werken. 

  • Vrijwillig: Werknemers die er behoefte aan hebben kunnen een POP opmaken, op eigen initiatief of gestimuleerd door hun leidinggevende (op basis van wensen rond inzetbaarheid, kwaliteit, arbeidstevredenheid, doorgroeikansen ...).

! Persoonlijke ontwikkeling is niet af te dwingen. Iedereen heeft andere ambities en talenten. Een POP kan je niet opdringen, maar je kan wel eisen dat een medewerker minstens bijblijft in zijn functie. Als dit, door onwil of onvermogen, niet lukt is er sprake van een functioneringsprobleem.

  • Pilot: Je zet in de organisatie een pilootproject op met een beperkt aantal deelnemers. Hierdoor kan je ervaring opdoen en blijft snel bijsturen mogelijk. De evaluatie van de deelnemers geeft input van onderuit en de investeringskost is beperkt. Als je goed communiceert over het proefproject, zorgt dit al voor draagvlak voor de ruimere invoering. De positieve reacties van de deelnemers zorgen voor de rest .... 
  • Organisatiebreed: Je start meteen met het opmaken van een POP voor al je medewerkers. Dit zorgt voor een snelle start met beperkte resultaten en vraagt een hoge investering. In latere fase werk je aan de inhoudelijke verdieping en de kwaliteitsbewaking.

Model 

  • Probleemsignalering: Als een leidinggevende of een medewerker een probleem ziet aankomen of zelf ervaart, is dat een reden om een POP-cyclus op te starten. Of de opmaak van een POP zinvol is, kan via het functioneringsgesprek aan het licht komen.
  • Periodiek onderhoud: Alle medewerkers moeten om de zoveel tijd een POP maken. Bedoeling is verborgen onvrede, beginnend disfunctioneren of burnout tijdig op te sporen. Bovendien wil men hiermee ook het blijven leren op de agenda houden. Als je kiest voor dit model, investeer je als organisatie duidelijk in de kwaliteit en inzetbaarheid van je medewerkers en vraag je van hen hetzelfde.
  • Naar behoefte: Dit is een flexibel model met een tweesporenbeleid. Basis is het periodiek onderhoud maar sommige medewerkers kunnen afhankelijk van hun functie-eisen en/of hun ambities vaker een POP maken en dus een intensiever ontwikkeltraject volgen. 

Intensiteit 

  • Beperkt: Het persoonlijk ontwikkelplan vormt een uitbreiding van het functioneringsgesprek. De medewerker bereidt zelfstandig voor en gaat, na goedkeuring van de leidinggevende, aan de slag. Deze vorm vraagt weinig extra tijd en is vooral interessant voor kleinere organisaties en bij een groot aantal medewerkers per leidinggevende. Let wel: zelfstandig reflecteren over loopbaanwensen en ontwikkeldoelen is voor veel medewerkers moeilijk. Je kan hen hierbij ondersteunen door een standaard voorbereidingsformulier (voorbeeld 1 - voorbeeld 2) aan te reiken.
  • Uitgebreid: Het persoonlijk ontwikkelplan komt tot stand via een aparte gesprekscyclus en binnen de organisatie worden ondersteunende faciliteiten voor leidinggevende en medewerkers opgemaakt. Deze faciliteiten zorgen mee voor de kwaliteitsbewaking van het POP proces. Voorbeeld: opmaak van handleidingen (handleiding voor medewerker - handleiding voor leidinggevende, trainingen voor leidinggevenden, invoering van systematische feedback, opmaak van competentieprofielen, workshops voor medewerkers ...

terug