Leren in de Social Profit

Impuls tot evolueren

Succesfactoren bij invoering

terug

De kans op succes bij het werken met POP's neemt toe als:
- het draagvlak ervoor voldoende sterk is
- het instrument aansluiting vindt bij je personeelsbeleid
- de organisatiecultuur bevorderend werkt.

Draagvlak

Tijdig en duidelijke communiceren over het wat en hoe voorkomt heel wat misverstanden. Maak duidelijk welke de spelregels zijn en hoe het POP in relatie staat met de taakafspraken, functioneringsgesprekken, beoordelingen en doorstroommogelijkheden.

Je kan diverse communicatiemiddelen inzetten om het draagvlak te verhogen: 

  • Handleiding (link naar voorbeeld) die een antwoord geeft op de belangrijkste vragen: aanleiding en doel van POP, relatie en verschil met andere personeelsinstrumenten, voordelen voor de medewerkers, verplicht of vrijwillig, wat bij onenigheid, hoe vaak is er een gesprek, wie mag het POP inzien en hoe lang en waar wordt het bewaard?
  • Training aan leidinggevenden over het voorbereiden en voeren van de POP gesprekken.
  • Workshops voor medewerkers met info over wat een POP is, hoe je je erop kan voorbereiden, wat het betekent binnen de eigen organisatie ...
  • POP-spreekuur: eén op eén gesprek waarin medewerkers worden geďnformeerd. Dit is weliswaar tijdrovend maar vaak komen vragen die men niet durft stellen in grote groep, hier wel aan bod.
  • Een beknopte, eenvoudige flyer wordt soms sneller ter hand genomen dan de handleiding.
  • Boekje met meest gestelde vragen: tijdens trainingen en workshops stellen deelnemers vaak vragen waarvan het antwoord niet meteen terug te vinden is in handleiding of flyer. Deze vragen en hun antwoorden kan je bundelen in een boekje dat regelmatig aangevuld en aangepast wordt.

Aansluiting bij personeelsbeleid

Gunstig voor de invoering en het effect van POP's zijn:

  • De aanwezigheid en vertrouwdheid met functioneringsgesprekken.
  • Ervaring met competentiemanagement: als er functiebeschrijvingen zijn en een overzicht van voor die functie benodigde competenties (competentieprofielen) en je hebt via beleidsplannen zicht op toekomstige competentienoden, wordt een POP minder adhoc en vrijblijvend. Je kan dan immers op basis van het  concreet benoemen van de competenties inzicht bieden in mogelijke loopbaanperspectieven. 
  • De aanwezigheid van mogelijkheden tot interne/externe mobiliteit: via een POP kan een medewerker ontdekken wat een volgende stap in zijn loopbaan kan zijn en wordt doorstroom mogelijk naar een functie waar de persoon meer op zijn plaats is.
    ! In kleine organisaties is vaak geen interne doorstroom mogelijk. Samenwerkingsverbanden met andere organisaties of projectwerking bieden soms toch mogelijkheden.
  • Ervaring en vaardigheid van leidinggevenden in coachend leidinggeven. Dit zorgt ervoor dat het probleemoplossend en zelfsturend vermogen van medewerkers wordt aangesproken, belangrijke vaardigheden in een ontwikkeltraject.
  • Kadering van de POP's in een kwalitatief leer-en opleidingsbeleid.

Ondersteunende organisatiecultuur

Het is evident dat POP's niet goed aarden binnen een autoritaire, hiërarchische organisatiecultuur. Want werken met POP's veronderstelt dat je mensen aanspreekt op hun eigen verantwoordelijkheid voor hun functioneren en loopbaan. Dit doe je best op een stimulerende, positieve manier. Die insteek moet verankerd zijn in de hele organisatie: